상향식 커뮤니케이션을 정규화하라

최고경영진은 젊은 직원들의 생각, 특히 회사의 어디에 기회와 문제가 있는지 들어야 한다.

기업가적 경영을 위해 시도할 수 있는 조치중 하나는 최고경영진이 연구개발, 설계, 제조, 마케팅, 회계 등의 부서의 젊은 직원들과 정기적으로 비공식적인 모임을 갖는 것이다.
최고경영진은 다음과 같은 말로 이런 모임을 이끌어 나가야 할 것이다. “우리가 이 자리에 온 목적은 어떤 연설을 하거나 이야기를 하려고 온 것이 아니라, 오히려 직원들의 이야기를 듣기 위해 온 것입니다. 우리는 여러분의 생각, 특히 우리 회사의 어디에 기회와 문제가 있는지 듣고 싶습니다. 회사가 새로운 사업, 새로운 제품, 새로운 시장을 접근하기 위해 무엇을 해야 하는지 여러분의 생각을 듣고 싶습니다. 그리고 우리 회사에 대해, 회사의 방침에 대해, 업계나 기술, 시장 측면에서 우리 회사가 어떤 위치에 있는지에 대해 알고 싶은 것이 있다면 무엇이든 질문하기를 바랍니다.”

젊은 직원들과의 비공식적 모임은 1년에 두세차례 가지며 오후 및 저녁 시간을 함께 보내야

이런 비공식적인 모임을 빈번하게 가질 필요는 없다. 사실 최고경영진이 이런 모임에 시간을 자주 내는 것 자체가 현실적으로 어려운 일이다. 최고경영자는 젊은 직원들 25~30명과 1년에 두세차례에 걸쳐 모임을 가지면서 오후 및 저녁 시간을 함께 보내는 것으로 족하다.

이런 모임은 상향식 커뮤니케이션의 기회. 최고경영자의 관심과 그 이유를 이해할 기회. 직원들의 가치관, 비전, 관심사 이해의 기회

그러나 이런 모임은 반드시 필요하고, 체계적으로 추진될 필요가 있다. 무엇보다 이런 모임은 상향식 커뮤니케이션을 할 수 있는 절호의 기회가 될 수 있다. 더욱이 최고경영자가 무엇에 관심을 갖고 있는지, 그 이유가 무엇인지를 이해할 수 있는 기회이다. 최고경영자 역시 젊은 직원들의 가치관, 비전, 관심사가 무엇인지 이해할 수 있고, 무엇보다 회사 전체에 기업가적 비전과 사고방식을 가장 효과적으로 주입시킬 수 있다.
다만 이런 모임에서 이루어지는 제안은 특별히 규칙화해 관리할 필요가 있다. 제품, 프로세스, 시장, 서비스에 대해 어떤 새로운 것, 일하는 방법에 변화를 제안한 장본인에게 제안의 구체화에 대한 책임을 지도록 해야 한다.
제안자는 모임을 주관한 최고경영자와 참석자들에게 적절한 기한내에 제안의 구체화에 대해 노력한 연구 자료를 보고해야 한다. 그리고 “그 제안을 현실화하면, 어떤 일이 일어날 것인가? 제안이 의미 있는 것이 되려면 무엇을 해야만 하는가? 고객과 시장에 대해 어떤 가정을 세우고 있는가? 얼마나 많은 노력을 기울여야 하며, 얼마큼의 자금과 인재, 시간이 필요한가? 우리가 이 제안으로 어떤 성과를 기대할 수 있는가?”를 분명히 해야 한다.

비공식적 모임을 통해 조직 전반에 기업가적 사고방식과 혁신의 수용성을 높이고, 나아가 새로운 것을 추구하려는 의욕적인 태도를 기를 수 있다

이런 모임에서 얻어지는 기업가적인 아이디어가 이 모임의 가장 중요한 결실은 아니다. 다시 모임에서 얻을 수 있는 가장 중요한 것은 조직 전반에 기업가적 사고방식과 혁신의 수용성을 높이고, 나아가 새로운 것을 추구하려는 의욕적인 태도를 기를 수 있다는 점이다.

출처 : ‘테크놀로지스트의 조건’(피터 드러커 지음) 의 11장 ‘기업가적 정신과 혁신 경영’ 중 ‘상향식 커뮤니케이션을 정규화하라’중에서