우리는 사물을 있는 그대로 보지 못한다.
우리는 사물을 우리 방식대로 본다. – 탈무드

사물에 깃들어 있는 아름다움은,
그것을 아름답다고 생각하는 우리 마음속에 존재한다. – 데이비드 흄 (David Hume)

1. 통제자는 자신의 관점과 태도를 다른 이들에게 강요하는 사람이다. 반면 학습자는 다른 사람의 의견과 관점을 존중하고 배우려는 태도를 가진 사람이다.
2. 존재론적인 오만함이란 오로지 자신만의 관점이 옳고 타당하며, 이와 다른 관점은 모두 틀렸다고 생각하는 것이다.
3. 존재론적인 겸손함은 다른 사람의 관점을 존중하고, 그것이 고려할 가치가 있다고 인정하는 태도다.
4. 우리는 멘탈 모델을 통해서 세상을 이해하고 의미를 부여한다. 모든 사람들에게는 자신만의 멘탈 모델이 있다. 따라서 다양한 멘탈 모델, 다양한 의견을 인정하고 받아들여야 한다.
5. 자신의 경험을 분류하고 이해하는 데는 네 가지의 필터를 사용한다. 즉, 생물학적 필터, 언어적 필터, 문화적 필터, 개인적 환경의 필터가 그것이다.
6. 존재론적인 겸손함이란 결국 다른 사람의 멘탈 모델을 이해하고 인정하는 것이며, 통제자가 아니라 학습자가 되는 것이다.
7. 상호학습 모델이란 존재론적인 겸손함에 기초한 멘탈 모델을 말한다. 이는 학습자가 채택하는 모델이다.
8. 일방통제 모델이란 존재론적인 오만함에 기초한 멘탈 모델을 말한다. 이는 통제자가 채택하는 모델이다.
9. ‘신봉 이론’이란 자신이 겉으로 내세우는 가치와 일치하는 행동 모델이다. ‘사용 이론’은 사람들의 행동과 실제 행동과 실제로 일치하는 지침이다. 대부분의 사람들은 자신의 가치에 따라 행동한다고 말하지만, 실제 그들의 행동과 그들의 말하는 가치 사이에는 큰 차이가 있다.
10. 존재론적인 오만함을 해결할 수 있는 가장 좋은 방법은 웃음과 유머다.

조직 문화

경험을 공유하게 되면 관점을 공유하게 된다. 기업, 가족, 국가 등 모든 그룹은 뭔가를 해석하고 행동하는 습관적인 패턴을 발달시켜 나간다. 시간이 지남에 따라 이는 그룹의 문화로 자리를 잡는다. 에드가 샤인(Edgar Schein)은 한 그룹의 문화를 ‘(어떤 그룹이 외적인 적응과 내적인 통합 문제를 해결하는 법을 배우면서 고안, 발견, 개발한) 기본적인 가정의 패턴이며, 이는 충분히 효과가 있고, 새로운 구성원들이 문제를 바르게 자각하고, 생각하고, 느끼도록 가르치는 패턴‘이라고 정의했다.
직업 세계는 문화 속에서 이루어진다. 기업의 구성원들은 전문적인 기술지식과 언어 이상의 것들을 공유한다. 즉, 세계관을 공유하는 것이다. 예를 들어, 자동차 산업에서 자동차 디자이너는 미적 감각에 초점을 맞추고, 자동차 엔지니어는 자동차의 기능에 초점을 맞춘다. 부품조달 담당 간부는 자신의 관심을 보다 낮은 가격에 둘 것이다. 이들 각각은 제각기 다른 관점에서 자동차와 비즈니스를 바라보는 것이다.
문화는 양날의 칼을 가지고 있다. 문화가 가진 좋은 점은, 효과적인 문제해결 방식이 구성원 전체로 전달되는 과정을 쉽도록 한다는 점이다. 나쁜 점은, 새로운 문제해결 방식을 탐구하는 데 제한을 가한다는 것이다. 이러한 실천 방안들이 새로운 세대로 전달되면 정통(Orthodoxy), 즉 올바른 방법으로 인식된다. 그리하여 이러한 방식들은 ‘과거의 도전들에 대응할 수 있는 올바른 방식’이 되어 버린다.

1970년대에 행해진 유명한 실험이 있다. 연구자들은 네 마리의 원숭이를 한 우리에 가두고는, 천장에 매달린 바나나로 올라갈 수 있는 사다리 하나를 두었다. 첫 번째 원숭이가 사다리를 건드리자마자, 연구자들은 모든 원숭이들에게 차가운 물을 퍼부었다. 물에 흠씬 젖은 원숭이들이 다시 바나나를 따려고 했지만, 사디리를 건드릴 때마다 모두가 ‘벌을 받았다’. 얼마 지나지 않아 원숭이들은 교훈을 배웠다. 즉, 사디리는 ‘금기’이므로 건드리면 안 된다는 것을 배운 것이다. 그런 다음에 연구자들은 이들 원숭이 중 하나를 빼고 새로운 원숭이를 넣었다. 새로운 원숭이가 우리에 들어가자마자 사다리를 향해 달려들었다. 하지만 그 원숭이가 사다리를 건드리기도 전에 다른 원숭이들이 그를 밀어 내었다. 이런 실랑이가 몇 번 있은 후에, 새로운 원숭이는 결국 바나나를 포기했다. 연구자들은 경험 있는 원숭이들 중의 또 하나늘 또다시 새로운 원숭이로 교체했다. 오래지 않아 우리 안에는 맨 처음 실험했던 원숭이들은 하나도 남지 않게 되었다. 하지만 그 교훈은 유효했다. 어떤 원숭이도 사다리를 올라가지 않았던 것이다. (만일 교체된 두 번째 세대의 원숭이들이 바나나를 따려는 시도를 했더라면 성공했을 것이다. 연구자들이 물을 뿌를 호스를 이미 치웠기 때문이다.)

출처 : [깨어 있는 리더들의 비즈니스 의식 혁명 7가지 원칙](프레드 코프맨 지음, 출판사:물병자리)의 제4장 ‘존재론적인 겸손함’ 중에서