How to Tell a Great Story

written by Carolyn O’Hara  | 1:00 PM July 30, 2014

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 우리의 프로젝트를 지지하도록 누군가를 설득하거나 한 직원이 어떻게 발전할 수 있는지를 설명하거나 혹은 도전에 직면에 있는 팀에게 자신감을 불어넣기 위해 – 우리는 항상 우리의 동료들과 또래들에게 항상 이야기를 한다.  그것이 근본적인 기술이기는 하지만, 비지니스적 맥락에서 주목하지 않을 수 없는 이야기를 만들어내는 것이 무엇인가? 그리고 어떻게 하면 설득력 있는 이야기를 할 수 있는 능력을 향상시킬 수 있을까?

전문가들의 견해

정보가 포화된 우리 시대에, Power Cues 의 저자이며 Public Words(의사소통 컨설팅 회사)의 설립자이자 사장인 Nick Morgan은  “비지니스 리더들이 이야기를 하지 않는다면, 리더들에게 귀기울이지 않을 것이다”라고 말한다. “정확하고 자세한 정보 및 우리가 생각하기에 비지니스 세계에서 중요한 모든 이성적인 것들이 실제로 마음속에 결코 박혀 있지 않다.”고 말한다. 그러나,  일어나는 일들에 감정을 부여해 줌으로써 이야기가 사람을 사로잡는 기억를 창조해 낸다.  이것의 의미는 좋은 이야기를 창조하고 공유할 수 있는 리더들이 다른 사람들보다 강력한 장점을 가지게 된다는 것이다. 그리고 다행히, 모든 사람들이 더 좋은 이야기꾼이 될 수 있는 능력을 가지고 있다.  Free Range Studios의 CEO이자 Winning the Story Wars의 저자인 Jonah Sachs는”진화 생물학을 통해 우리는 이야기에 대한 소비자이자 창조자가 될 수 있도록 우리는 프로그램이 되어 있다”고  이야기 한다. “확실히 그것은 가르칠 수도 있고 배울 수도 있다.”  이야기하는 것(storytelling)을 여러분의 이익으로 이용할 수 있는 방법이 여기에 있다.

어떤 메시지를 가지고 시작해라

모든 이야기하기(storytelling) 활동은 다음 사항에 대한 질문으로 시작되어야만 한다. 즉, 누가 내 이야기의 청중이며 내가 그들과 공유하고 싶은 메시지는 무엇인가?  여러분의 이야기에 대한 각각의 결정은 이런 질문들로부터 나온다.  “내팀에서 뿌리내리게 하려고 하는 핵심 교훈은 무엇인가?”와 “어떻게 그것을 주목하지 않을 수 없는 단순한 서술문이 되게 졸일 수 있는가?”를 리더들은 질문해야만 한다고 Sachs는 말한다. 예를 들어, 여러분의 팀이 실패가 선택사항중의 하나가 아닌 것처럼 행동하고 있는 중이라면, 실패라는 것은 실제로 성공의 할아버지라는 메시지를 심어주기로 결정할 지도 모른다. 또는 여러분의 프로젝트를 지지함으로써 발생하는 위험을 감수할 수 있도록 고위급 리더들을 납득시키려는 중이라면,  현명한 기회를 잡음으로써 대부분의 회사들이 설립되었다는 것을 전달할 수도 있다. 먼저, 여러분의 궁극적인 메시지를 정한 후 그것을 표현하기 위한 가장 좋은 방법을  생각해낼 수 있다. 

여러분 자신의 경험을 캐내라

가장 훌륭한 이야기꾼은 자신의 메시지를 나타내기 위한 방법을 위해 자기 자신의 기억들과 삶의 기억들을 생각해 본다.  여러분의 삶에서 어떤 이벤트가 여러분이 공유하려고 하고 있는 아이디어를 믿도록 만드는가? “여러분의 경험에서 여러분 자신의 실패가 성공을 이끌었던 순간이나 부모님이나 멘토가 전해주었던 교훈을 생각해 보라”고 Sachs는 말한다. “이런 것들중에서 어떤 것은 이야기로 들어가는 흥미로운 감정적 진입점이 될 수도 있다.” 업무중에 개인의 신상명세를 공유하기를 원하지 않는 경향이 있을 수 있다. 그러나 힘든 일, 실패 및 장애 극복을 나타내는 일화는 리더들이 진정성 있고 접근이 쉽도록 만들어 줄 수 있는 것이다. “열쇠는 여러분의 취약점을 보여주는 것이다”라고 Morgan은 말한다.

여러분 자신을 영웅으로 만들지 마라

이것은 여러분 자신을 자신의 이야기의 스타로 만들지 말라는 것이다. “여러분이 기사딸린 차와 스톡옵션으로 수백만달러를 가지고 있는 것에 대한 이야기는 직원들의 마음을 움직이지 못한다”고 Morgan은 말한다. 여러분이 중심 인물일 수는 있지만, 궁극적인 초점은 여러분이 아닌 사람, 여러분이 배워왔던 교훈, 또는 여러분이 목격했던 이벤트들이어야만 한다. 그리고 가능할 때마다, “청중이나 직원들을 영웅으로 만들기 위해 노력해야만 한다”고 Morgan은 말한다. 그렇게 함으로써 여러분의 메시지를 받아들이도록 하는 그들의 참여와 의지를 증가시킨다. “우리가 이야기에 귀기울이는 주요 이유들중의 하나는 우리들 자신에 대한 더 깊은 믿음을 만들어내는 것이다”라고 Sachs는 말한다.  “그러나, 이야기를 하는 사람이 자신이 얼마나 대단한지에 대해 이야기할 때는, 창중은 문을 닫는다.”   여러분이 자신의 결정을 찬양하면 할수록, 청중은 여러분과 여러분의 메시지와의 연결이 점점 덜해질 것이다.

힘든 일을 강조하라

도전이 없는 이야기는 그냥 매우 재미가 없다. “좋은 이야기꾼은 이야기는 충돌을 필요로 하다는 것을 이해한다”고 Morgan이 말한다.  이길 필요가 있는 경쟁자가 있는가? 극복할 필요가 있는 시장에 대한 도전이 있는가? 변환될 필요가 있는 변화도전적 산업이 있는가? 앞 길이 어려울 것이라는 것을 암시하는 것을 두려워하지 마라. “실제로 그것이 어려울 것이라는 것을 듣고 싶어 한다”고 Morgan은 말한다. 현명한 리더들은 직원들에게 “것은 거칠 것이다. 그러나 우리 모두가 함께 일한다면, 우리는 결국 놀라운 뭔가를 얻게 될 것이다”라고 말한다.  그런 종류의 사람들을 결집시키는 구호들과 결합된 공들여 잘 만들어진 이야기는 “변화나 노력을 촉구할 필요는 없다”는 것을 뜻한다고 Sachs는 말한다. 사람들은 여행의 일부가 되기를 원하기 때문에 “그들은 변화에서 여러분의 파트너들이 될 것이다”.

간단하게 해라

여러분이 하는 모든 이야기가 놀랍고 손에 땀을 쥐게 하는 대단한 일일 필요는 없다. 가장 성공적이고 기억할 수 있는 이야기들중 일부는 상대적으로 간단하고 직접적이다. 필요없는 세부적인 것들때문에 여러분의 핵심 메시지에서 다른 곳으로 벗어나도록 하지 마라. “적을수록 더 좋다”는 원칙으로 일해라. 여러분이 할 수 있는 가장 큰 실수중의 하나는 “잘못된 종류의 세부적인 것들을 너무 많이 삽입하는 것”이다라고 Morgan은 말한다. 예를 들면, 교묘한 방법으로 이야기를 진전시키지 않는다면 여러분이 어떤 신발을 신었는지 또는 그날이 일주일중 무슨 요일이었는지 등에 대해서는 여러분의 청중에게 얘기하지 마라. 그러나, 여러분이 어떻게 느꼈는지, 얼굴 표정 및 지금은 굉장한 회사의 초라했던 시작 등과 같이 몇 가지 재미있고 위치를 잘 잡은 세부적인 것들은 듣는 사람들이 몰두하고  여러분의 메시지를 알아듣게 하는 것을 도울 수 있다.

연습이 완벽함을 만든다

이야기하기(storytelling)은 반듯해지기 위해 반복적인 노력이 필요한 “실제적인 예술 형태”라고 Morgan은 말한다. 가장 효과적이고 효율적인 이야기로 여러분의 이야기를 연마하기 위해 친구, 사랑하는 사람들 및 신뢰하는 동료등과 함께 연습해라. 그리고 보상은 어마어마할 수 있다는 것을 상기해라. “이야기는 원래의 구전 도구이다”고 Sachs는 말한다. “이런 매우 주목하지 않을 수 없는 이야기를 하게 된다면, 누군가 하는 첫번째 것은 ‘이 이야기를 누구에게 할 수 있을까’ “를 생각하는 것이다. 그래서, 남는 3분동안 하나의 이야기에 리더십 의사소통을 부호화하는데 시간을 들인다면, 몇 달동안 아니면 몇 년이 될 지도 모르는 기간동안 지속적으로 돌아오는 것을 볼 수 있을 것이다. 

기억해야 할 원칙들

해야할 것:

• 여러분의 청중을 고려하는 것 – 들어줄 사람들에게 가장 잘 울려퍼질 틀과 세부 사항들을 선택
• 여러분이 심어주기를 원하는 교훈 또는 메시지를 확인하는 것
• 여러분의 삶의 경험에서 영감을 주었던 것을 찾는 것

하지 말아야 할 것:

• 여러분이 이야기하기 위한 토막 재료들을 가지고 있지 않다고 가정하는 것 – 우리 모두는 기억할만 한 이야기를 할 수 있도록 내부에 그것을 가지고 있다
• 여러분 자신에게 주연을 맡기는 것.
• 불필요한 세부적인 것들로 이야기를 뒤덥는 것

Case Study #1: Embed conflict to motivate and inspire

Josh Linkner was worried his employees were becoming complacent. Then the CEO of ePrize, a Detroit-based interactive promotions company, Linkner had seen his company become the dominant leader in the online promotions industry almost overnight. In the mid 2000s, “we had double and triple growth every year,” he says. “I became worried that we would start clinging to our previous success instead of forging new success, and that our creativity would decline.”

“Greatness is often achieved in the face of adversity,” he says, “but we didn’t have a competitor to gun against.”

So he made up a fake nemesis. At an all-company meeting, he stood up and announced that there was a brash new competitor named Slither. “I told everyone they were bigger than us, faster than us, and more profitable,” he says. “Their investors had deeper pockets. Their footprint was better, and they were innovating at a pace I’d never seen.”

The story was greeted with chuckles around the room (it was obvious the company was a ruse), but the idea soon became embedded within ePrize’s culture. Executives kept reinforcing the Slither story with fake press releases about their competitor’s impressive quarterly earnings or infusions of capital, and soon the urge to best the imaginary rival began to drive improved performance.

“It inspired creativity,” Linkner says. “In brainstorming sessions, we used Slither as the foil. Instead of saying, ‘OK, guys, we have to reduce our production time. How are we going to do that?’ I would say, ‘The folks over at Slither just shaved two days out of their cycle time. How do you think they did it?’ The white boards filled with ideas.”

Case Study #2: Anchor the story in your personal experiences

Vince Molinaro, managing director of the leadership practice at Knightsbridge Human Capital Solutions, Canada’s biggest HR advisory, tells clients he knows exactly when his career direction snapped into focus. It was at his first job out of college, with an organization that helped needy individuals get back on their feet. Vince loved the mission but found the atmosphere uninspiring. “Everyone just went through the motions,” he says. “I remember thinking, ‘Is this it? Is this what working in the real world is like?’”

A senior manager named Zinta sensed that Vince wanted to have a bigger impact, and asked him to join several likeminded colleagues on a committee to make their workplace a more positive environment. They began to make subtle changes, and coworkers’ attitudes started to improve. “I saw firsthand how a single manager can change the culture of a place,” he says.

Then Zinta was diagnosed with aggressive lung cancer. In her absence, the office culture began to revert back. On a visit to see Zinta in the hospital, Vince told her about the disappointing turn of events. She surprised him with a confession: Since she had never smoked and had no history of cancer in her family, she was convinced that her disease was a direct function of putting up with a toxic work environment for so long.

Shortly after, Zinta sent Vince a letter telling him he would be faced with an important choice throughout his life. He could allow the negative attitudes of others to influence his behavior, or pursue professional goals because of the sense of personal accomplishment they offered. “In her time of need she reached out to me,” he says. “She was a mentor to me even though she didn’t need to be.”

Two weeks later, Zinta passed away. But the letter changed Vince’s life, inspiring him to leave his job and start his own consulting business devoted to helping people be better leaders. “I’ve seen the kind of climate and culture that a great leader can create,” he says. “For the last 25 years, I’ve tried to emulate that.” He still has Zinta’s letter.

When Vince first began sharing this story with his leadership clients, he was taken aback by their reaction. “There was a connection they had to me that was really surprising, he says. “It’s like they got me in ways that I wasn’t able to directly communicate.”

“It also gets them thinking about their own story and the leaders that have influenced them. In my case, it was a great leader. Sometimes it’s the really bad ones you learn a lot from.” Whatever the case, he says, the power comes from sharing your story with the people you lead so they better understand what motivates you.

번역에 사용한 원문(Source ) ; http://blogs.hbr.org/2014/07/how-to-tell-a-great-story/