스토리텔링 카탈로그

스토리텔링은 경영 목표를 달성하는 수단으로 점점 널리 수용되고 있다.

그러나 리더들은 목표에 따라 각각 다른 내러티브 패턴을 활용할 필요가 있다.

8가지 내러티브 패턴

의도한 목표	목표에 따라 요구되는 스토리의 유형	스토리텔링시 주의할 점	해당 스토리가 유발할 반응
행동 촉구하기	과거에 변화가 성공적으로 수행된 방식을 묘사하되, 청중이 자신의 상황에 그것이 어떻게 적용될 지를 상상하도록 허용하는 스토리	청중의 마인드가 자신의 도전과제에서 벗어나지 않도록 과도한 세부사항은 피한다.	“~을 상상해 보자.” “만약 ~라면 어떻게 될까?”
자신의 정체성 전달하기	청중의 마음을 끌 만한 드라마를 제공하고 자신의 과거를 통해 강점이나 약점을 드러내는 스토리	의미있는 세부사항들은 제공하되, 청중이 당신의 스토리를 들을 의향과 시간을 충분히 갖고 있는지 확인한다.	“저 사람에게 그런 면이 있었다니!” “저 사람이 추구하는 게 무엇인지 이제 알겠군!”
가치 또는 가치관 전달하기	청중에게 친숙한 느낌을 주며 장려하는 가치나 가치관이 제기하는 쟁점들에 대해 토론을 촉구할 만한 스토리	(설사 가정이라 해도)신빙성 있는 인물과 상황을 사용한다. 스토리는 반드시 화자의 행동과 일관되어야 한다.	“맞는 말이지!” “늘 실천해야겠군!”
회사의 정체성 전달하기(브랜드 구축하기)	주로 제품이나 서비스 자체에 의해, 또는 고객이나 믿을만한 제3자의 입을 통해 전해지는 스토리.	기업이 브랜드 공약을 실천할 수 있는지 확인한다.	“이야!” “친구들에게 말해줘야겠는데!”
협동 촉진하기	청중도 경험한 바 있는 상황을 감동적으로 전달하고 그들이 해당 주제와 관련된 자신의 스토리를 공유하도록 독려하는 스토리.	스토리 교환이 원할히 이루어질만한 어젠더를 설정한다. 내러티브 연쇄 반응에 의해 방출되는 에너지를 십분 활용하도록 미리 계획을 세운다.	“그 얘길 들으니 내가 ~했던 때가 떠오르는군.” “이봐, 나도 저런 일이 있었어.”
유언비어 잠재우기	루머의 거짓 측면 혹은 이치에 맞지 않는 측면을 강조하는 스토리. 종종 가벼운 유머를 활용한다.	남을 헐뜯고 싶은 마음을 자제한다. 떠도는 루머의 진위 여부를 확인한다.	“설마!” “그렇게는 생각 안 해봤는데!”
지식 공유하기	문제에 초점을 맞춰 그것을 해결하는 방식과 그 솔루션이 효과적인 이유에 대해 다소 상세하게 설명하는 스토리.	보다 나은 대체 솔류션들을 요청한다.	“정말 다행이야..” “이런! 앞으로는 그걸 조심해야겠군!”
사람들을 미래로 이끌기	당신이 창조하고 싶은 미래를 환기시키되, 거짓으로 판명날 수 있는 세부사항을 과도하게 제공하지 않는 스토리.	자신의 스토리텔링 기술을 점검해야 한다. (능력이 안되면 과거나 미래로 향하는 스프링보드 역할을 하는 스프링보드를 사용한다).	“언제부터 시작하지?” “당장 시작하자고!”

​

행동을 촉구하고자 할 때

리더십은 무엇보다도 사람들을 변화시키는 일에 관여한다. 이 목표를 달성하기 위해 리더는 변화의 복잡한 성격을 전달하고 조직 구성원들이 열성적으로 행동을 취하도록 격려할 필요가 있다. 청중이 변화의 필요성을 알고 그에 따라 생동하도록 만드는 스토리이다. 이런 스토리 유형을 “스프링보드 스토리“라 한다.
스프링보드 스토리는 실제 사건을 바탕으로 하면, 되도록이면 충분히 관련 있는 최근의 사건이 좋다. 또 타깃 청중이 알 수 있는 한 명의 주인공이 존재하고, 특정한 변화가 부분적으로나마 성공한 결말, 즉 진정으로 행복한 결말을 지닌다. 적절한 변화가 일어나지 않았을 때의 불행한 결말도 암시적으로 보여준다.
스프링보드 스토리는 청중이 이해하고 믿을 수 있도록 충분히 상세해야 하지만, 청중이 지나치게 상세한 스트리의 틀에 갇히지 않도록 세부사항을 너무 많이 제시해서는 안 된다. 이것이 스프링보드 스토리의 핵심이다. 가령 조직 차원에서 새로운 기술을 채택하기를 바란다면 그것을 성공적으로 수행한 다른 조직에 관한 스토리를 들려줄 수 는 있지만 구체적인 과정까지 상세히 설명해서는 안된다.

당신의 정체성을 전달하고자 할 때

신뢰를 얻지 못하면 사람들을 획기적인 변화로 이끌지 못할 가능성이 높다. 그리고 신뢰를 얻으려면 당신을 알려야 한다. 당신이 누구인지, 어디 출신이지, 왜 그러한 관점을 갖고 있는지 등을 알려야 한다는 얘기다. 가장 이상적인 상황은 사람들이 마침내 당신을 이해하고 당신에게 공감하게 되는 것이다.

신뢰를 얻으려면 당신을 알려야 한다.

이런 목적의 스토리는 주로 인생의 어떤 사건, 즉 화자의 강점이나 약점을 드러내고 화자가 그 경험을 통해 얻은 것들을 보여주는 사건을 토대로 한다. 이런 유형의 스토리는 행동을 촉구하기 위한 스토리와는 달리, 다채로운 세부 사항들과 배경을 갖춘 전형적인 “잘 짜여진 스토리”이다. 가령 잭 웰치가 하키 시합에 패하고 낙담해서 얼음판에 하키용 스틱을 내던졌다가 호되게 꾸중을 들은 스토리이다. 당시 그의 어머니는 어린 팀원들이 옷을 갈아비고 있던 탈의실로 쫓아가서 잭 웰치의 두 어깨를 잡고는 이렇게 말했다. “멍청한 녀석! 패하는 법을 모르면 이기는 법도 절대 알 수 없어.”
물론 이것은 잭 웰치의 어린 시절에 관한 스토리이지만, 어떻게 보면 오늘날 잭 웰치를 대변하는 스토리이기도 하다. 이 스토리를 통해 우리는 GE의 CEO인 잭 웰치가 어떤 사람인지에 대해 많은 것을 알 수 있다.

회사의 정체성을 전달하고자 할 때 (브랜드를 구축하고자 할 때)

기업이 시장에서 브랜드를 구축하려 할 때 사용하는 스토리는 리더가 정체성을 전달할 때 사용하는 스토리와 유사하다. 기업이 시장에서 성공을 거두려면 신뢰를 쌓아야 한다. 고객이 어떤 기업과 그 기업의 제품을 신뢰하려면, 그 기업이 추진하는 가치들 그리고 그 직원들이 고객의 니즈를 충족시키는 방식을 알 필요가 있다.
기업이 브랜드 공약을 정하고 그것을 전달할 수 있음을 확인했다면, 그것을 가장 효과적으로 고객에게 전달하는 수단은 전자 광고가 아니라 제품이나 서비스가 직접 자신의 스토리를 전달하도록 혹은 고객의 입담을 통해 전해지도록 만드는 것이다.

가치관을 전달하고자 할 때

스토리는 가치관, 특히 파괴적인 행위를 제한함으로써 미래의 문제가 예방되도록 돕는 가치관이 조직 내에 배어들도록 만드는 데 가장 효과적이다. 이런 유형의 스토리는 청중이 “여기서 일이 행해지는 방식”을 이해하도록 만든다. 이러한 내러티브는 종종 우화의 형식을 취한다. 종교계 지도자들은 수천 년 동안 가치관을 전달하는 데 이 방식을 사용해왔다. 이런 유형의 스토리는 주로 일반적인 과거로 설정되며 상황 설정과 관련한 세부사항을 거의 제시하지 않는다. 단, 설정된 상황이 청중과 연관된 것처럼 보여야 하며 반드시 믿을 만한 것이어야 한다.

협동을 촉지하고자 할 때

경영 교과서들은 모두 협동의 가치를 강조한다. 그러나 대부분이 현실의 업무 환경에서 협동하는 방법에 대한 조언을 제공하지 못한다. 다만 “대화로 문제를 해결하라”와 같은 일반적인 얘기만 늘어놓을 뿐이다. 물론, 대화로 문제를 해결하면 좋다. 하지만 그것을 ‘어떻게’ 해야 하는가?
한 가지 방법은 구성원 중 한 명이 스토리를 시작하여 그 집단의 관심사와 목표를 창출하는 것이다. 첫 번째 스토리가 다음 사람을 고무시키고, 또 그것이 또 다른 사람을 고무시키도록 하는 것이 가장 이상적이다. 이런 과정이 계속 되면 구성원들은 공통의 관점을 발전시킬 것이며 공통의 관점이 발전되면 자연스럽게 공동체 의식이 발현된다. 이 때 첫 번째 스토리는 반드시 보다 많은 스토리를 이끌어낼 수 있도록 충분히 감동적이어야 한다. 가령, 자신이 일하면서 힘든 상황을 헤쳐 나간 과정을 생생히 묘사하는 스토리가 적절할 것이다.

대화로 문제를 해결할 구체적 방법중 하나는 스토리로 집단의 관심사와 목표를 창출하는 것

유언비어를 잠재우고자 할 때

어떤 조직이든 루머는 끊임없이 흐르게 마련이다. “그 얘기 들었어?”와 같은 속삭임은 경영인이 다루기 힘든 일종의 후렴구가 되어 조직에 떠돈다. 루머를 부정하면 오히려 그것에 신뢰를 부여하는 결과를 낳을 수 있으며, 그것이 어떻게 시작되었는지 파헤치면 그 루머를 더욱 확산시킬 수 있다. 그렇다고 그냥 무시하면 루머는 통제할 수 없을 만큼 커질 것이다. 조직의 미래, 즉 경영권 이양이나 구조 조정, 경영상의 주요 변화 등에 관한 루머는 직원들과 외부 주주들에게 막대한 혼란을 야기한다.
그렇다면 경영진으로서 당신은 어떤 조치를 취할 수 있는가? 한 가지 효과적인 대응책은 유언비어 자체의 힘을 활용하여 루머의 힘을 약화시키는 것이다. 즉, 스토리를 사용해서 직원들에게 그 루머가 거짓이라는 혹은 불합리하다는 믿음을 심어주는 것이다. 예를 들어 루머가 모순투성이라는 것을 강조한다. 혹은 그 루머를 만든 사람, 심지어는 자신을 가볍게 조롱하는 스토리를 활용할 수도 있다. 그러나 이런 유머에 맞불이 될 수도 있다는 점을 명심해야 한다. 만약, 루머가 사실이라면 인정하고 진상을 바르게 알리는 것이 최선의 방법이다.

지식을 공유하고자 할 때

지식의 지적 자본 가운데 상당 부분은 기록상으로 존재하는 것이 아니라 직원들의 머릿속에 존재한다. 지식을 공유하기 위한 내러티브의 특징 한 가지는 주인공이 없다는 것이다. 심지어 이렇다할 플롯조차 없는 경우도 있다. 지식공유용 스토리는 문제와 그것이 해결된 혹은 해결되지 못한 방식, 그리고 그 이유등을 다룬다. 따라서 문제와 상황, 해결책, 설명 등이 포함된다. 지식공유용 스토리는 문제를 강조하기 때문에, 주로 부정적인 어조를 갖는다. 또 한정된 살마들 이외에는 거의 관심을 갖지 않기에 쉽게 퍼지지도 않는다. 그것은 사람들이 잘못을 인정했을 때 발생할 결과를 두려워하기 때문이기도 하지만 성공의 감격에 도취되면 지금까지 배워온 것들을 잊어버리는 경향이 있기 때문이기도 하다. 따라서 지식공유용 스토리는 억지로 주입시키기 보다는 구슬리는 방식으로 전달해야 한다.

사람들을 미래로 이끌고자 할 때

리더의 역할 가운데 중요한 한 가지는 다른 사람들이 앞으로 일어날 일에 대비하도록 만드는 것이다. 기업 용어로는 ‘실질적인 시나리오’, 좀 더 관념적인 용어로는 ‘비전’이 될 수 있다. 스토리는 청중이 자신의 머릿속에 있는 미래를 편안하고 익숙하게 느끼도록 만듦으로써 그 미래를 거부감 없이 받아들이도록 도울 수 있다.
따라서 이러한 스토리가 그 목적을 달성할 수 있으려면 청중이 미래를 상상하도록 자극해야 한다.

스토리를 듣는 사람들이 머릿속에 자신이 들은 스토리를 적절히 개조하고 미래를 그릴 수 있어야 한다. 그리고 스토리는 긍정적인 방식으로 미래를 들려주어야 한다.

출처 : “스토리텔링으로 성공하라(The Leader’s guide to Storytelling)” (스티브 데닝 지음, 을유문화사)의 제 1장 “적절한 스토리를 활용하라” 중에서