미래 조직의 중심은 사람이다

미래 조직의 특성은 오늘날 대부분 알려져 있다. 그러나 사람들은 미래 조직에서 일할 수 있도록 동기부여하는 ‘미래의 사회계약’에 대해서는 잘 모르고 있다.
많은 조직들이 고객을 위해 혼신의 노력을 기울이는 문제 해결적/자주적 직원을 찾으려고 노력한다. 그러나 회사는 직원들과 그들의 미래를 위해 별도의 노력을 투자하려 하지 않는다. 가장 완만한 재구축이라 하더라도 그것이 어떻게 진전될지 예측할 수 없으므로 경영자들은 어떤 특정 직무-사실은 모든 직무-의 안전성을 보장하기가 어렵게 되었다. 심지어 그 일을 맡은 사람의 성과가 아무리 높다 하더라도 마찬가지다. 계층 구조에서 계층의 수를 줄이는 것은 경영자가 직원들에게 승진 가능성을 제공할 능력을 축소시킨다. 따라서 직원들의 경력에 영향을 미칠 경영자의 권한도 적어진다. 교차기능 및 회사간 교차팀(cross-functional and cross-company team)은 경영자가 직원을 리드할 권한을 빼앗아버리고, 심지어 부하직원 하고 있는 이를 이해하기도 어렵게 만든다. 파트너십, 그리고 조인트 벤처는 계층 구조상 최하위 직원들마저 부서와 회사의 경계를 넘어 서로서로 접촉할 수 있도록 하고 있다.
간혹 그렇지 않은 경우도 있지만 무시되기 쉬운 육체노동에서 ‘지식노동’으로의 이동은 근로자의 직무 몰입을 한층 더 요구한다. 그러나 리엔지니어링 과정에 있는 조직은 직무 몰입을 증가시킬 수단을 제거하고 있다. 많은 관리자들은 심지어 분명한 직무 표준과 업무처리 규칙을 쉽게 제공할 수 없게 되었다. 그리고 새로운 조직에서 모든 분야로부터 관심을 이끌어내야 하는 프로젝트와 관계망과 같은 과업의 복잡성은 근로자들 측면에서 볼 때 업무과다감을 느끼지 않을 수 없게 한다. 다운사이징은 때때로 조직의 규모는 줄이지 않고 사람 수만 줄인다.
그러므로 조직 변화가 조직을 구성하는 사람들에게 주는 영향을 검토하는 것은 매우 중요하다. 여섯 가지 주요한 강조점의 변화가 미래의 조직은 형성하는데, 각각은 인간에게 매우 큰 영향을 준다.

1. 두터운 조직에서 민첩한 조직으로(from fat to lean) : 새로운 충원 원칙
   고용에 대한 가정은 “큰 것이 좋다”에서 “작은수록 아름답다”로 변했다. 그리고 더 유연할 수록 아름답다. 여유를 갖고, 여분의 사람들을 확보하고, 그리고 비핵심 부문에 사람을 투입할 수 있는 ‘두터운(fat)’ 조직에 대한 선호도는 집중된 노력을 하는 ‘민첩한(lean)’ 조직 쪽으로 차츰 대체되고 있다. 민첩한 조직은 내부의 업무를 아웃소싱하여 외부 공급자에게 의존하고 새로인 충원하기 전에 기존의 직원에게 초과근무를 시키며 업무 부담을 확대한다. 이는 조직을 한층 더 유연하게 만들고, 비용 효율을 높인다. 그러나 사람들의 인내심에 악영향을 주고, 그들의 경력 경로를 줄이며, 긴급한 업무의 양을 늘리므로 직업 안점감을 훼손시킨다.
2. 수직적 조직에서 수편적 조직으로 (from vertical to horizontal) : 새로운 조직
   미국의 전통적 기업에서 계층을 강조하는 것은 당연한 것이었다. 적어도 이론적으로는 그렇다. 정보는 수직적 명령계통을 딸라 내려왔고, 명령계통은 지위/보상/권위/영향력에 따라 사람들의 순서를 매겼다. 오늘날에는 많은 과업을 교차기능적 팀 또는 교차 부문 프로젝트팀이 수행한다. 직원들은 그들의 상사를 올려다 보기보다 조직을 가로질러 영향을 행사하고 협력을 구하기 위해 수평적으로 보도록 권장되고 있다.
3. 동질성에서 다양성으로 (from homogeneity to diversity) : 새로운 노동력
   여자들과 소수민족 근로자들이 그 전에는 접근할 수 없었던 많은 일자리를 얻게 되면서, 그리고 전문직 노동시장이 점차 글로벌화하면서 성별에 ㄸ라느 직업 구분은 줄어들기 시작했다. 근로 현장은 차츰 각기 다른 사회적/문화적 배경을 가진 사람들로 구성된 팀을 포함하고 있다. 어떤 사람을 모집할 때, 앞서가는 회사들(예를 들면 제록스, 휴렛패커드, 뱅크 오브 보스톤사)은 소수민족을 일정 비율로 채용하라는 우대법에 따르는 대신 다양한 인종 집단들로 경영층을 구성하는 방향으로 이동하고 있다.
4. 지위와 명령에서 전문성과 관계로 (from status and command rights to expertise and relationships) : 새로운 권력 원천
   조직에서 권력은 언제나 직무의 특성과 관계의 본질로부터 나왔다. 그러나 지금은 계층이 소멸되고 있으므로, 계층 구조에서 발생되는 공식적 권한은 영향력 행사와 리더십 발휘에 필요한 존경심을 획득하는데 있어 전문적 기술보다 덜 중요하다. 그리고 직무 관련 권한과 네트워크 관련 권한 사이의 균형은 단지 과업을 잘 수행할 수 있는 사람들의 능력이 아니라 사람들이 자신들의 관계에서 조직에 가져오는 가치 쪽으로 이동하고 있다.
5. 회사에서 프로젝트로(from company to project) : 새로운 충성심
   전통적 회사에서 조직 몰입은 살마과 회사를 묶어주는 끈 역할을 했다. 직원은 그들의 고용주에게 충성을 다해야 했다. 그러나 새로운 조직은 직원과 기업 사이의 밀접한 관계가 약해지고, 자신의 전문 기술 또는 프로젝트팀에 대한 몰입이 더 강조된다. 전문가들은 맡은 프로젝트마타 열심히 일하고, 높은 성과 표준을 유지한다. 그들은 또한 자신들이 하는 분야가 의미 있는 것이라는 자부심을 갖지만, 특정 회사와의 관계에 큰 의미를 부여하지 않는다.
6. 조직적 자본에서 평판적 자본으로 (from organizational capital to reputational capital) : 경력자산
   전통적 회사에 경력은 제도적으로 결정된다. 경력은 회사의 업무 사다리를 타고 계속 위로 올라가는 것이었다. 그렇게 올라가면서 사람들은 ‘조직적 자본’, 즉 특정 회사에서 그들이 상위계층으로 올라가도록 도와주는 경험과 인간관계 등을 축적했다. 오늘날 사람들은 근본적으로 자신의 인적 자본에 의존한다. 그들은 ‘휴대용 경략자산, 즉 어디에서나 적용할 수 있는 기술과 명성을 필요로 한다.