자발적 참여 핵심 요인 10
피터 드러커는 조직의 구성원들을 자발적 참여자처럼 다루라고 했다.
자발적 참여 요인은 10가지는 다음과 같다.
1. 개인에 대한 존중
조직 구성원을 존중하는 태도는 그들의 자존감과 밀접한 관계를 가진다. 자신이 존중받고 있다는 느낌을 받지 못하면 자존감에 상처를 입고, 결과적으로 사기가 떨어질 수 밖에 없다. 지식근로자에게는 최상의 성과를 달성하려는 의지를 잃게 만든다. 기껏해야 남들 하는 정도로만 성과를 내자는 좋지 못한 감정을 유발하게 된다.
2. 흥미로운 업무
업무가 흥미로울 때 사람이 만들어내는 결과는 아주 놀라운 것이다. 어떤 비용이나 위험도 감수한다. 많은 산업 분야에서 자신의 목표 달성을 위해 악전고투하는 사람들이 많이 있다. 그들의 목표는 사실 남들이 볼 때는 별 것이 아닐 수도 있다. 유일한 동기, 즉, 업무를 향한 흥미가 없다면 그렇게 기꺼이 고난을 무릅쓰지는 못할 것이다.
3. 업무 성과에 대한 인정
사람은 업무 성과를 인정받고 싶어 한다. 물론 자격도 없는 것을 인정하라는 의미는 결코 아니다. 리더는 그 차이를 분명히 알 것이다. 조직 구성원이 최상의 성과를 달성하도록 동기부여 한다는 생각에서 달콤한 언어와 살가운 태도로 잘못된 격려와 찬사를 보내는 리더는 역으로 조직 구성원의 실망과 좌절을 유도한다. 조직 구성원은 그 차이를 분명히 알 것이다. 잘못된 격려는 리더의 언행에 대한 조직 구성원의 신뢰와 존중을 허물어뜨린다. 다음부터는 정말로 자젹이 충분한 업무 성과를 보여도 쉽게 격려와 찬사를 보낼 수 없게 된다. 리더는 조직 구성원이 더 열심히 일하도록 격려해야 하지만 그것은 어디까지나 진실에 근거하고 있어야 한다.
4. 역량 강화의 기회
어떤 측면이 됐든, 인간은 스스로 발전한다는 사실에 대해 분명히 자랑스러워 한다. 이것은 훌륭한 동기부여 요인이 된다. 단순히 과제의 실행 과정에서 스킬이 개발될 수 있다. 그러나 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지에 대해 처음부터 리더의 도움이 덧붙여진다면 조직구성원은 더 빨리 학습하게 된다. 때문에 지속적인 훈련을 통해 스킬을 개발할 수 있는 기회가 주어질 필요가 있다.
5. 개선 아이디어에 대한 경청
초상의 성과를 향한 동기부여는 쌍방향 길이다. 리더는 바로 하위 직급의 관리자들과 직접적인 관계를 유지하면서 조직을 전체적으로 두루 살펴가며 조직구성원들이 조직의 미션을 달성하기 위해 어떻게 유기적으로 움직이는가를 볼 수 있어야 한다. 그러나 어떤 경우에든 조직 구성원들이 최일선의 현장 사람들이며, 현장의 문제와 관련해서는 윗사람보다도 더 잘 알고 있다는 점을 인정해야 한다. 드러커는 리더와 현장의 공생 관계가 가지는 결정적인 중요성에 대해 강한 믿음을 가졌다.
만약 현장의 목소리를 놓친다면 그것은 곧 조직 구성원의 생각에 대한 리더의 무지, 무관심 혹은 경시의 행동으로 인식될 것이다. 모든 조직 구성원들은, 비록 현재 자신의 업무와 직접 관계된 것이 아닐지라도, 뭔가 얘기할 것이 있으며 그만큼 존중받을 자격이 있다.
6. 참여와 협의
사람은 의사결정에 참여하기를 원한다. 드러커는 지식근로자에게는 그런 기회가 더욱 요구되며, 그런 기회가 없다면 그들은 최선을 다하지 않을 것이라고 지적했다. ‘참여/협의’라는 단어로 표현되는, 새로운 시스템 도입에 앞서 조직구성원과 직속 관리자에게 그 취지를 설명하기 위해 리더가 기울인 시간과 노력의 양에 따라 새로운 시스템의 성패가 좌우된다. 참여/협의를 통해 새로운 시스템의 주체이며 대상인 모든 사람들이 문제를 자율적으로 다뤄보는 기회를 가질 수 있어야 한다.
조직 구성원이 자신의 업무 상황에 대해 일정 정도 자율적으로 통제할 수 있는 권한을 가져야 한다. 설령 리더의 목표에 그만한 가치가 있고 시스템은 어떤 결함도 없이 실행된다고 하더라도, 사람들은 외부에서 주어주는 동기부여 자극에 대해 수동적으로만 반응하지 않는다.
7. 업무 결과에 대한 확인
조직 구성원의 동기 부여 요인들은 유기적으로 잘 연관되어 있다. 조직 구성원은 업무를 통해 어떤 결과가 나올 것이며, 그것이 조직 전체의 미션과 어떻게 연과되는지를 알고 싶어 한다. 모든 구성원의 조직의 미션에 믿음을 갖는 것이 아주 중요하다. 여기에 미션이 모두가 이해할 수 있도록 간단명료하게 전달되어야 한다.
8. 능력 있는 관리자
20년넘게 현역에서 활동하는 한 임상심리학자는 금전적인 문제를 의사 결정에 있어서 의미있는 요인으로 생각하지 않았다. 사회 활동을 시작할 무렵, 비영리기관에서 일하는 것을 원했다. 전국적으로 알려진 비영리기관으로 자리를 옮겨, 과거 연봉의 25%만을 받으며 사람들을 위해 기여한다는 생각에서 행복하게 일했다. 그러나, 얼마 지나기도 전에 그 사람의 열정은 눈 녹듯 사라졌다. 사람을 중요하게 여기지 않는 잘못된 상사를 접한 것이다. 결국 6개월도 채우지 못하고 자신이 기여할 수 있는 다른 조직을 찾아 옮겨 갔다.
9. 적절한 직무
조직 구성원는 너무 쉬워서 누구라도 할 수 있는 업무를 달가워하지 않는다. 그들에게는 도전이 필요하다. 모든 과제가 거의 불가능할 정도로 어려워야 한다는 의미는 아니다. 아무리 노력해도 계속 실패만 경험하게 된다면 그것은 동기부여에 전혀 도움이 되지 않는다. 그러나 종종 불가능해 보이는 과제에 도전하는 것은 충분한 가치가 있으며, 이런 도전에서의 승리야말로 큰 동기부여의 요인이 된다.
10. 정보 제공
충분한 정보가 주어지 않는다면 조직구성원은 최상의 성과를 달성하기 위해 결코 노력하지 않는다. 자발적인 변화의 책임을 기꺼이 떠맡지도 않는다. 비록 ‘정보가 주어진 느낌’이라는 표현을 사용하지만, 조직 구성원이나 직속 관리자에게 반드시 정보가 제공되어야 한다. 그럴 수 없다면 최상의 성과를 포기해야 한다.
Source : 윌리엄 A. 코헨, “피터 드러커 리더스 윈도우(Drucker on Leadership)”, 쿠폰북 의 “Chapter 19 자발적 참여자의 패러다움” 중에서